“千軍易得，一將難求”。一滴水只有放進大海才不會干枯，一個人只有加入優秀團隊、優秀平臺才不會失敗，一個組織只有擁有杰出的合作伙伴、志同道合的同路人才能把事業越做越大。
繼萬科、綠地、泰禾、旭輝等房企陸續推出事業合伙人制度之后，福晟集團事業合伙人制度日前也正式對外發布。該公司董事局主席潘偉明談到設立這一制度的初衷時表示，當今的時代是一個奮斗贏取未來的新時代，是一個合作共贏的新時代，也是一個資源共享、優勢互補的新時代。在這樣一個充滿機遇的新時代里，福晟集團事業能夠發展到多大、多強、多好，最關鍵的就是要看公司能夠與多少優秀員工、優秀事業合伙人、優秀戰略伙伴合作共贏！
潘偉明的觀點一語道破事業合伙人制度的真諦。大變革時代，曾備受各大房企推崇的職業經理人制度正走向十字路口，以利益共享為核心的事業合伙人制度風生水起。面對不確定的市場，各大房企都希望通過共同持股的方式讓員工實現利益共享、以事業合伙人身份在公司發揮最大才華，進而與公司“休戚與共”。
回想起來，在房地產行業內最早提出事業合伙人制度的當數萬科。早在2014年3月初，萬科便提出“事業合伙人”，并在隨后的3個月內先后建立了公司持股計劃和項目跟投制度。公司持股計劃是將事業合伙人在經濟利潤獎金賬戶的全部權益統一委托給盈安合伙進行資金管理，并用融資杠桿融得的資金購買萬科股票。項目跟投制度則主要針對項目層面，規定了部分管理層必須跟投的機制，也激發了普通員工參與項目跟投的積極性。
為什么房企越來越密集實施事業合伙人制度？這與當下房企所處市場環境有關。我國房地產市場發展至今，開發商盈利模式已發生轉變。在被譽為房地產黃金時代的過去十年中，一般情況下，開發商能拿到地就能掙錢，可坐享土地價值升值紅利。而現在，房地產行業開始逐漸進入到精細化時代，地產項目的盈利和周轉更多取決于公司團隊的市場預測、投資眼光、融資能力、產品打造、操盤能力及后期的運營管理能力等。在此背景下，事業合伙人制度對于提升運營效率、增加企業員工積極性、控制企業經營風險、增加企業收益，尤為重要。
那么，事業合伙人制度究竟有哪些功效？基于實踐經驗，萬科某位高層公開表示，項目跟投制度出臺后，公司員工在加快項目周轉、節約成本、促進銷售等多方面越來越體現出合伙人的意識和作用，對提升項目、所在一線公司乃至公司整體經營業績起到了積極作用。“由于一線公司管理層和項目管理者強制跟投，拿錯地、拿高價地的風險將得到有效控制，而這恰恰是房地產企業的經營風險。”
對此，潘偉明也表示，股份共享是事業做大和事業成功的重要前提條件之一。沒有股份共享、利益共享，企業一定難以持續、穩定、健康地發展下去。“與薪酬及跟投并舉而行、疊加運行的福晟事業合伙人制度，是一項在現有的薪酬體系及跟投制度下創新的長期共享激勵制度，是一項更具體、更具落地性的共贏共享措施，也是與福晟共成長、共繁榮的長效機制。”
能意識到將事業合伙人制度作為企業發展的一項長效機制，確屬不易。因為對于事業合伙人，還存在一個最大的制約因素，那就是核心領導者的境界和胸懷。如果企業的核心領導人并不把事業合伙人制度當作長效機制，而是把事業合伙人制度當作一種績效體系、一種管理工具，最終一切關于企業未來美好的頂層設計都可能淪為空談。
在這個問題上，阿里巴巴的實踐或許能給我們以啟示。阿里巴巴之所以成功，不在資本運作和政府扶持，而在于事業合伙人的公司治理模式吸引了一大批既懂互聯網又懂底端需求的高級人才。而資本市場對其認可，并非是所處行業本身的“高大上”，而是其治理模式對于創新和開拓市場具有無限驅動力。
因此，就事業合伙人標準而言，不僅要有創造價值的能力，更為重要的是有共同的價值觀，且對企業文化有高度的認同。通過價值共創、風險共擔、收益共享形成利益共同體、事業共同體和命運共同體，引導員工建立文化認同、企業忠誠并激發其創業激情和工作熱情，進而才能實現公司業績和個人收益的增長。
需要說明的是，事業合伙人制度是企業為適應知識經濟時代的發展要求，真正激發知識資本的創造力而設計的一種內部制度安排，但并不是簡單的利潤分享計劃，其最終目標是實現公司和個人的雙贏。
同時，事業合伙人制度雖好，但并非適合所有企業。對于大中型房企而言，為應對市場風險、凝聚人心，合伙人制度確實會有較好的效果。但對小型房企而言，傳統的職業經理人制度或許有著更大的幫助，不但能帶來先進經驗和完善的規劃，還能幫助企業擴張。但這并不意味著小型房企就不能采用事業合伙人制度。最終還是需要企業根據自身發展階段和核心訴求判斷哪種模式更利于企業發展。
